对话和府李学林：餐饮进入分化期，我的焦虑与底气何在？

　　2021年，和府捞面年会主题定为“冬天里的火种”。当时创始人李学林预判，行业寒冬将至，活下去才是第一要义。

　　如今，中国餐饮市场规模已接近6万亿元，国家统计局数据显示，2025年全年社会消费品零售总额为50.12万亿元，同比增长3.7%;其中餐饮收入为5.80万亿元，同比增长3.2%。这意味着，在消费整体趋于理性的环境下，餐饮仍然是国民消费中具有韧性的高频消费板块。

　　但餐饮行业也进入了复杂的分化期。低价内卷、消费理性成为主旋律。在这样的背景下，和府捞面交出了2025年的成绩单：营收26亿元，新开112家门店，全面实现盈利。

　　但李学林依然感到焦虑。

　　焦虑与底气并存

　　“今年我有些焦虑，因为外部市场变化和和府内部结构性问题交织在一起。”李学林说。尽管业绩稳健，但他认为和府尚未调整到最佳状态。

　　这种焦虑并非源于生存危机，而是源于对“和府目前的定位是否还能被市场接受”的拷问。在低价品牌顺势扩张的当下，坚持中端定位的和府捞面面临着严峻的挑战。

　　支撑他穿越周期的，是和府捞面构建的“体系能力”。

　　“我觉得和府最大的竞争力是体系能力。”李学林解释道，这不仅仅是供应链的优势，而是包括组织体系、数字化体系、运营体系、品牌体系在内的综合能力。

　　数字化与供应链的护城河

　　这种体系能力具体体现在细节中。在数字化方面，和府实现了全链路覆盖，系统甚至能在月初就推算出当月每家门店大致的营业额和费用。在研发端，和府目前有大量的研发创新储备，而一个产品最后能不能上市，要经历前期调研、味型调整、工艺转换和稳定性测试。和府内部有“三一三机制”，也就是三次小试、一次中试、三次大试，不断把产品调到比较好的状态，再把工艺标准固化下来。

　　正是这套体系，让和府捞面在4500万会员的基数上保持了高复购率。李学林透露，目前80%以上的消费来自会员，其中付费会员超过500万。

　　从To C到To B的能力外溢

　　体系能力的另一大验证标准是可复制性与外溢效应。李学林透露，和府捞面正在将自身积累的供应链能力对外输出，承接B端业务需求，如生产春卷、包子等。这不仅是新的增长点，也是品牌对抗周期波动的战略储备。

　　“我们做品牌不仅仅是考虑商业利益，也是一种使命感。”李学林表示。在餐饮行业的深水区，单点突破已无意义，唯有构建坚不可摧的系统，才能在分化中找到确定的锚点。